倒産寸前の酒蔵を救った日本酒「獺祭」　旭酒造のブランド戦略と常識をくつがえした働き方

　日本酒製造業は、厳しい経営環境にある。清酒の消費量は昭和50年に1,675千kl（キロリットル）だったが、平成24年には593千klにまで落ち込んでおり、ここ数年の市場規模は下げ止まりの状態だ。

　生活様式の変化や焼酎ブームによる日本酒離れ、酒蔵のブランディングやマーケティング戦略の脆弱さも、市場規模縮小の要因といえる。また、特に若年層を中心にしたアルコール離れ、「大人向け」「男性向け」「においがきつい」「飲みにくい」などの日本酒に対してネガティブなイメージも、日本酒の消費量低下を招く一因だろう。

　このような逆境にありながらも、躍進を続ている酒蔵が存在する。かの純米大吟醸「獺祭」を造る「旭酒造」である。今では世界の人々の舌をうならせる名酒として認知される「獺祭」の誕生秘話と、旭酒造の成長の躍進のワケを紹介しよう。

　まずは一般的な製造業や少し違った形の、日本酒製造業の特徴を示しておこう。

　1つ目の特徴として、地域で生産した米を原料とし、地域で消費する地産池消のビジネスモデルだ。地域をターゲットにしているため商圏は小規模であり、大多数の酒蔵は中小企業として認識されている。

　2つ目の特徴としては、冬季に製造するという「季節性」があることだ。冬季に限定した日本酒の製造のことを「寒造り」というが、冬季の気候が日本酒の製造に適していること、農閑期には農業者が蔵人として働いてくれるといったメリットがある。農業者にとっては酒蔵で得た収入が副収入源となり、人を欲する酒蔵と農業者の間にはWin-Winの関係が成り立っている。

　純米大吟醸でトップシェアを誇っているのは、「獺祭」を唯一のブランドとしている「旭酒造」である。

　現社長・桜井博志氏が就任する1984年まで、旭酒造は「旭富士」という日本酒を製造していた。その当時の「旭富士」の生産量はピーク時の約3分の1、700石（1石は1升瓶100本分の量）まで落ち込み、旭酒造は倒産寸前の経営状態に追い込まれていた。旭酒造は地域では4番手の弱小の酒蔵であり、地域での販売数量の増加に期待できる状況でもかった。

　そこで新市場を開拓すべく、東京向けのブランドとして「獺祭」を開発。現在では都内に少なくとも200店舗以上の飲食店で「獺祭」が取り扱われ、100店舗以上の店舗で「獺祭」を購入できるまでにシェアを拡大している。

　旭酒造はコーシャーライセンス（ユダヤ教で定める食品基準）の取得など、海外にも積極的に売り込みをかけており、国境を越えて販路を拡大中だ。パリでは約60店舗、ニューヨークでは約40店舗の飲食店で「獺祭」を楽しむこともできる。

　東京の京橋には「獺祭」のアンテナショップ、「獺祭Bar23」がある。来店客数は男性より女性の方が多く、洗練された雰囲気で女性客の心を魅了していうという。このように「獺祭」の女性人気が拡大しているが、何も「獺祭」は女性向けに開発したブランドというわけではなく、副次的な波及効果で女性人気を獲得している。

　「獺祭」は酒米の精米にもこだわりがあり、上位品種の「磨き二割三分」は、精米歩合23%まで磨き上げた酒米を使っている。精米歩合とは、精米後の白米の元の玄米に対する重量の割合で、精米歩合が低いほど雑味の原因となる成分を取り除くことができる。現社長が就任した当時、精米歩合の最高水準は24%あったため、それよりさらに磨きがかかった精米歩合23%に設定したとの逸話もある。

　原料の酒米は、“酒米の王様”と呼ばれる山田錦に限定し、純米吟醸酒にこだわっている。平成25年度の山田錦の生産量の、実に約8分の1が「獺祭」の原料となっている。山田錦がないことには「獺祭」を生産することはできず、「獺祭」の生産量拡大にともない酒米市場で山田錦不足を招くこともある。

　「獺祭」をワンブランドとし、原料を山田錦に限定し、純米吟醸酒のみを製造する。このブランディングが消費者にとって分かりやすく、マーケットが受け入れやすかったのではないだろうか。

　旭酒造には、地ビールの提供に事業拡大したものの失敗に終わり、多額の負債を抱えた過去がある。そのことに起因して杜氏（とうじ・酒造りの最高責任者）が離れたのをきっかけに、旭酒造は杜氏がいなくても日本酒製造ができる体制を整えてきた。

　中小の酒蔵では、寒造りが主流だが、旭酒造では「四季醸造（年間を通じた製造）」を行っている。杜氏が一生をかけて仕込む12,000石もの純米大吟醸をたった1年で仕込むことは、若手社員にとって大きな経験となり、社員の育成にもつながっている。製造量の多さは設備の稼働率を上げ、規模の経済の効果を生むことで、原価率を下げることにもなる。また、宣伝広告や営業に多大なコストをかけないことで、純米大吟醸でありながらも割安感のある価格を実現している。

　さらに旭酒造は、四季醸造による純米吟醸酒の製造を通じて獲得した技術やノウハウのデジタル化を進め、製造マニュアルを整備し始めている。杜氏の高齢化と後継者不足は日本酒製造業の業界全体としての課題となっているが、そのような状況を鑑みると、杜氏の経験と勘に頼らない日本酒製造の仕組みは将来を見据えたイノベーションといえる。また季節性を排除することで、社員の年間雇用も可能とした。

　旭酒造のビジネスモデルの特徴は「ブランド戦略の巧みさ」にある。強いブランドの構築には、「明確なコンセプト」「感性に訴えること」が必要不可欠だ。

　旭酒造は「獺祭」というワンブランドに傾注し、「獺祭」を幻の日本酒にするのではなく、純米大吟醸を多くの人にリーズナブルな価格で提供することを価値提案のコンセプトとして貫いている。四季醸造による生産体制は年間を通じて安定した製品供給を産み、リーズナブルな価格につなげる意図がある。旭酒造の「獺祭」の定価表示には、プレミアム価格ではなく適正な価格で「獺祭」が取引されるようにという社長の思いが込められているのだ。この価値提案は、「獺祭」が市場から支持を得られる高品質の日本酒であるからこそ実現できている。強いブランドを構築するには、品質が良いことが前提条件であると分かる。

　縮小の一途を辿る日本酒製造のなかで、起死回生の策により成功を収めた「旭酒造」。旭酒造の仕事の仕組みやブランド戦略は、更なる事業拡大や海外進出を狙う企業の希望となるのではないだろうか。

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記事提供：Business Nomad Journal（ビジネスノマド・ジャーナル）