世界に向けたコンテンツ発信の時代、関西発のショービジネスは、どのように進化を遂げていくのだろうか。日本の笑いをリードする吉本興業の水谷暢宏氏、100年を超える歴史を持ち、国内外で熱狂的な支持を受ける宝塚歌劇の岩崎文夫氏、関西に生まれ横浜の地でベイスターズを率いるDeNA春田真氏が「G1地域会議2014関西」にて語った内容を3記事に渡ってお届けする。
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スピーカー
吉本興業株式会社 取締役 水谷暢宏氏
宝塚音楽学校 校長 岩崎文夫氏
株式会社横浜DeNAベイスターズ 取締役オーナー 春田真氏
モデレーター
株式会社BS-TBS コンテンツ推進局局長 丹羽多聞アンドリウ氏
見出し
・球団の成功には「地道な話し合い」が必要不可欠だった
・どうなる？ デジタルとエンターテイメントの関係性
・グローバルだけでなく、ローカルも大切にしなければならない
球団の成功には「地道な話し合い」が必要不可欠だった
丹羽：では春田さん、集客についてどうでしょうか？ 今、話を聞いてて宝塚さんはリピーターが結構多くて、1つの舞台で45回くらいやっているという。
岩崎：今はそこまでやっていないですけど、20年前に私がプロデューサーをしていた頃は平均100%を超えていました。そのときは、本当にファンの方は今でもたくさんおられるんですけれど、毎日通っている。当時は1公演、45回くらいやっていたと思いますけど、毎日通うと。女性のファンの方は、お昼ご飯を抜いても宝塚を観に来るという人がいました。
今はそこまでの人はあまり聞きませんが、それでもリピートのお客さんは結構いらっしゃるようです。そういう方で持っている部分もあります。
丹羽：私なんかは、野球はやっぱりリピーターをすごい大事にしているように見えるのですが、春田さん集客も含めていかがでしょうか？
春田：リピーターがどれだけいるかって、数字がわからないですよね（笑）。観客を見てないというか、データをとってないので正直言うとわからないんです。ファンクラブの数というのは把握してますし、その方々がチケットをどれくらい交換するっていうのはわかるんですけど、実質的にはわかっていない。
野球の興行って、皆さんどれだけご存知が分からないんですけど、すごく特殊でフランチャイズ制というものがあって、神奈川県でプロ野球の興行が行えるのはDeNAだけなんですね。東京ではできない。
つまり、特定の場所での興行が行える球団は決まっていて、東京の場合はヤクルトとジャイアンツで少しややこしいんですけど、基本的にはそういう形になっています。
その球場で行われる収入については、その球団に全て入るんですね。例えば、ヤクルトファンが球場に来て、チケットを買ったとしても、その売上は全部うちに入ります。なので極端な話、うちのファンが0%で阪神ファンが100%だったとしても、うちの売上は100%になるんですね。
だから、うちのファンだけじゃなく、相手側のファンの動向によって売上が左右される部分はあります。実は我々が参入する前、TBSさんがオーナーだったときの主催試合の観客動員って110万人（年間）くらいだった。それで今年どうだったかというと、160万弱（年間）くらい。試合数はもちろん変わらないので、50万人くらい増えたんですね。
観客動員が増えた理由は3つくらいあると思っています。基本的には興行なので、興行である以上面白くないといけない。要はチームに対する期待感がないとダメだということもあるので、チームと強くするというのが1つ。
2つ目は興行は球場で行われるので、やっぱり箱が汚いとダメで魅力的に見せなければということで球場施設の改善を行った。
3つ目は、フランチャイズ制が敷かれているという話をしたとおり、それぞれ地域ごとに一定のエリアが決められてしまうので、どうしても横浜球場だと横浜球場のエリアを中心とした半径何kmみたいな形での集客が中心になる。そういった形なので、どうしても地域密着での集客スタイルにした。
その3つをやってきているわけですけれど、それぞれ簡単にいうとチームの強化については我々は野球なんてもともとやってないですし、もちろん野球部だったって人はいましたけど、その人が監督は誰がいい、選手は誰がいいっていうのは好きずきでしかない。
しかも野球の困ったところは、誰もそんな話ができてしまうところ。専門家であっても、素人であってもできるので、それをやめようというのがまず第一にありました。なので、うちの場合はGM制というのを敷いていて、チームをどう強化していくのかについては元々、読売ジャイアンツにおられた高田繁という方にやっていただいている。
高田さんに監督、コーチを選んでもらって、選手をどうしていくのかを決めてもらっています。もちろん、高田さんは色んな形で相談してくれるので全く我々の意志が入っていないということはないのですが、基本的には高田さんが全てを決めてくださいというスタンスをとっています。
顕著な例が参入のときにある監督の名前があって、すごい話題になったんですけど、最終的にその監督ではなく中畑さんを選んだというのがあります。
私がまず高田さんにお願いしたのが、球団を持つっていうのは親会社からしたら、100億の投資が必要なので明らかにPR効果がないとやらない。単に野球が好きですから、というだけでは球団は持てません。
そういった中、PR効果を考えたときにずっと6位で新聞への露出もほとんどないような球団であった以上、その露出を高めるという形の中でどうしようかということで、まず監督としても話題性がある、情報発信力がある、若いといった項目がいくつかある中で最初に出てきた方がいるんですけど、その次が中畑さんだったんですね。
最初の方をやめようという形になってしまったんですけど、それは高田さんがちょっと信頼関係を結べないという話になったからなんです。多くの場合は、監督の名前が出てしまって、ほとんど確定的に報じられているとカッコ悪いんでそのまま突き通すというのが普通らしくて、そのとき高田さんは「この監督にして、私は辞めます」とおっしゃったんですけど、我々としてはGMを選ぶというのは仕事だと思ってますけど、監督を選ぶのは僕の仕事ではないと思ったましたから、「高田さんができないのであれば、その監督はやめましょう」ということで、その監督はやめて「高田さんが決めてください」という話をしたんですね。
実はそこから高田さんは我々のことをすごく信用してくださって、本当にGM制をやろうとしたと思います。そこを首尾一貫して、選手の強化っていうのをずっとやっています。
地道な話し合いや信頼作りが成功を生んだ
施設についても、なかなか老朽化している中でファンの方々から極端に多かった声が「トイレが汚い」。特に女子トイレがすごく汚かったみたいなので、まずはトイレをきれいにするところからスタートして、BOX席や色んなシートを作ってもらい、それからオーロラビジョンがすごい古く色んなことができないので、それも換えてくれみたいな話を色々しました。
我々は先ほどの例と違って、球場自体は持ってないんですね。実は球場を持っている、持っていないというのは野球経営において、ものすごい違いがあります。
球場を持ってない球団のほとんどは赤字だと思います。それは球場側と経営が分離されているので、球場側はもちろん収入をあげたいと思うんですけ、ど、それは球団経営側からすればコストが上がることでしかないので、相反することなんですよね。だから、そこの一致点をどう見出すかっていうのをやってきていて、その中で色んな話し合いはしてきたんですけれど、私が球場側に最初に言ったのは、もともとの話として球場を利用するにあたって、利用率が25%みたいな話がありました。100円入ったら、25%球場に支払うというものです。
TBSさんがやられていたときも、その25%をどう下げるかっていう議論を結構していて、でもそれって感情論でしかないんですよね。「下げてください」「嫌です」みたいな。どこにもいかないんですよね。
しかも数%下げたところで、数百万〜数千万しか変わらないので大したことないんですよ。問題は両者合わせても赤字ということなんですね。球場側は利益が出てるんですけど、球場の利益を球団に全部取り込んだとしても全く赤字のままです。根本的に、トップラインを両者で上げないと全く意味がないと。
トップラインを上げるために球場側と話をして、横浜スタジアムには大勢集客をした方がいいですよねと利害関係を一致させた上で、利用率を大幅に下げてもらいました。利用率は下がったけれども、球場側の収入も減らないようなスキームにして、上乗せ分を球団の収益になるような形を取ったので、その結果として設備投資などもしてもらうことができたと。
このように地道な活動を進めていくと、周りの住民の信頼も集めることができます。DeNAは元々東京の会社で、住民の方もどのような会社なのかわからないという人が多かったと思います。
しかし、地道な活動が住民の方に評価して頂けるようになりました。最近だと、地域にある600店ぐらいの店舗がベイスターズを支援していただく形になっていて、チケットの半券で割引サービスをしてくれる店舗も出てきています。
また、神奈川県全体の小学校の子どもを試合に無料招待する取り組みもしています。子どもを無料招待すると、親はチケットを買って一緒に見に来るんです。今までは無料チケットをバラ撒きのような形で配布していましたが、それをやめて地域密着型のチーム作りを進めてきました。
丹羽：ありがとうございました。私たち（TBS）が球団のオーナーだったときは、トイレも汚くて、球場設備が良くなかったんですけど、その中でも一番驚いたのはVIPルームの座席がパイプ椅子だったことです。
でもDeNAがオーナーになった途端、いきなりVIPルームにクーラーがあって、冷蔵庫があって素晴らしい設備になったんですよ。
春田：VIPルームのチケットは結構な値段で売ってますからね。ぜひ使ってみてください（笑）。
丹羽：毎年利用させていただこうと思います（笑）。集客を45％以上アップさせたのはDeNAの企業努力であるし、行ってきた施策を含めて非常にためになる話でした。
どうなる？ デジタルとエンターテイメントの関係性
丹羽：もっと話したいことはあるのですが、ここでQ&Aの時間になりましたので、会場の皆さんから質問がある場合は挙手でお願い致します。
質問者A：水谷さんに質問があります。吉本興業は人材業だと思うのですが、採用基準はどのようなものなのですか？
水谷：芸人の話で言うと、私たちは芸人の採用はしていません。芸人一人ひとりは個人事業主です。私たちはマネジメント契約を結んだエージェントですので、芸人を雇用しているというわけではないんですね。
「芸人を採用する」という意味だと、小さな舞台をやる劇場をたくさん持っているのですが、そこでオーディションを何回かやります。そこで、テレビや大きな舞台でも活躍できる人材か確認しており、採用基準というとそれが当てはまるんですかね。面白い人はテレビだけじゃなくて、色々な分野にも派遣することができるという状況です。
質問者B：春田さんと水谷さんにお聞きしたいのですが、ショービジネスやエンターテイメントの業界では、これからデジタルとの関係が重要になると思うのですが、どのようにお考えですか？ あるいはどんな風に活用しているのか、今後どのような活用をしていく計画をお持ちでしょうか。
水谷：そうですね。色々やっているというのが現状です。例えば、所属している芸人がTwitterに投稿すると、大量のフォロワーにツイートが届くわけですが、そのフォロワーのところにクライアントの動画を貼り付けるというビジネスをTwitter社が行っており、Twitter社と提携を結ぶことにしました。
我々はネタは大量に持っているので、オンデマンドでネタ動画に課金してもらうビジネスモデルをスタートしたんです。でも、YouTubeを見れば無料でネタ動画は転がっていますので、全世界的に見てもエンターテイメントはダメな状況ですね。
しかし、エンターテイメントの中のタレントのニュースは、いいものも悪いものも含めて非常に注目度が高いので、その注目度をどういう風にお金に変えていくのかということを考えてやっています。
クライアントの提携などでタレントが発信するニュースというのは、テレビだけでなく、ネットを含めた様々な媒体で注目されます。何回も同じ情報が拡散されたり、テレビで見逃した情報が見れたり、それがYahoo!ニュースで取り上げられたりすることで何回でもネットを見ることで情報を確かめることができるというのがネットの特徴だと思うんですね。
直接的にネタを売るビジネスは今のところ成功していないんですが、結果的にインターネットのおかげで、新しいマネタイズの分野が生まれているかなと私たちは理解しています。
春田：元々ネットの会社なので、ビジネスはやらなければならないんですけど、大きく分けると私たちがしていることは2つあって、1つは情報発信、もう1つはビジネスそのものだと考えています。
情報発信についてだと、ファンページを作ろうということでFacebookにページを作る取り組みなども行っています。この前は、チームの感動的なDVDを作成したんですが、意識としてどうしても「ファン向け」かなというところがあるんです。
潜在的なファンの発掘や新しいファンの獲得を考えると、今いるファンじゃなくて、それ以外の人を連れてくることがより良い需要になるんじゃないかなと思っています。そのため、ファン以外の目線を入れた情報発信をどうしていくのかということを意識して欲しいという話をしています。
例えば、伊勢丹の「ISETAN-TAN-TAN」という動画があります。ああいう取り組みは、伊勢丹を知らなくても動画に興味を持ってくれると思うんです。伊勢丹のような視点が野球界全体を見ると欠けているかなという風に思っていて。
もちろん、自分達のファンは大事にしないといけないんですけど、それ以外の裾野をどう広げるのかというところはまだまだ欠けているし、ネットの会社なのにヘタクソだなあという話をしていたところですね。
それ以外のビジネスのところで言うと、元々ベイスターズはeコマースや物販の部分が非常に弱くて、ほとんどなかったんですけども、我々が球団を持つようになってからはそれをかなり改善してきました。
eコマースや物販についてはまだまだ伸びる余地があるので、そこの部分をしっかりやっていこうと。1つは商品開発というところです。球界の中で言うと、一番商品開発をしていて、一番物販の規模が大きいのは実は広島東洋カープなんですね。
カープは商品をいくつも作っていて、見せ方や選手の売り出し方含めて一番進んでいる物販のやり方をしていると思います。我々はカープと比べてもまだまだ及ばないですし、それをどう追いかけていくのかということを話し合っているところです。
ビジネスの観点でもう1つあるのはチケットの販売です。これは細かい話になるんですけど、ベイスターズでは販売のチャネルを絞っています。例えば、コンビニも1つの流通ルートに限ってますし、プレイガイドも数を絞っていく。ルートが散らばれば散らばるほど手数料がかかるからです。
チケットを直接ベイスターズが販売できれば、その手数料が削減できます。その手数料の蓄積も結構大きなものになってくるんです。なので、いかに直接販売の数を増やすのかということも収支的には大事になります。そのことを踏まえて、チケットをどう販売していくのかを考えているところです。
例えば、先ほども話しましたが相手のチームもチケットを買ってくれればいいので、他球団との関係を考えてどういう見せ方をするのか考え、セリーグ全体で改善できるところを話し合うことも考えています。そういった1つひとつの積み重ねで物販自体の売り上げももっと増やせると思っています。
岩崎：宝塚の場合は、TCA（宝塚クリエイティブアーツ）という別会社で物販やDVDでの販売、CS放送も含めて、一手に請け負っています。
グローバルだけでなく、ローカルも大切にしなければならない
丹羽：私からの質問です。本日のディスカッションには「世界を熱狂させる日」というタイトルが付いているので、お三方にグローバル戦略、もしくはローカル戦略などでどのようなことをやろうとしているのかを聞きたいと思うのですが。
水谷：グローバル戦略としては、アジア各国に支社を作りました。中国の上海では支社を作って6年ぐらいなんですが、現地の人によしもと新喜劇をやってもらっています。最近では中国でも「ツッコミ」というものが理解されるようになったそうです（笑）。
目上の人を叩いたりすると、中国の人はそれこそ「なんでやねん」と言われてしまう。つまり、不謹慎だと中国の方にはツッコミが理解されなくて、担当者も苦悩する時期が3年ぐらいあったそうです。
その他ですと、最近はお笑い以外でコラボできる企業と「マネジメント」とか、「興行」というキーワードでいろいろやっています。
TGC（東京ガールズコレクション）の方が吉本興業に入社されたこともあり、「ガールズフェスタ」というのも最近やっています。大阪で一回開催しまして、後は台湾でも開催しました。
台湾の人達は日本が大好きなので、集客も良かったのですが、吉本興業では日本のモデルのマネジメントをお笑い以外の分野として取り組み、だいぶノウハウを蓄積することができました。経済産業省がクールジャパンのコンテンツをどんどん売りたいという方向性を持っていることもあり、ガールズフェスタはいい方向に進んでいます。
ウィル・スミスなどのハリウッドの俳優とも契約を結ぶ、アメリカのマネジメント会社、CAA（クリエイティヴ・アーティスツ・エージェンシー）との連携も最近グローバル戦略として取り組んでいることの1つです。現在はCAAと一緒にアメリカ向けの番組を制作しています。アメリカから見ると、日本の番組は、実は非常にクオリティが高いそうです。
この取り組みの発端は「ダウンタウンのガキの使いやあらへんで！！」の中で「サイレント図書館」というコーナーです。番組を見たCAAの関係者が、大爆笑したのがきっかけだそうで、誰が制作したのかを調べたらダウンタウンに行き着いたと。このようなきっかけでCAAとの取り組みも広がりました。
ローカル戦略で言うと、「あなたの街に住みます芸人プロジェクト」というのをやっていまして、各都道府県に1人ずつ芸人を派遣して、地域のお祭りのお手伝いとかをさせていただいてます。派遣した芸人は商店街の2階の空きスペースを貸してもらうなどして、その都道府県に住んでいます。
海外に出るということは当然のことだとは思いますし、デジタルも時代の流れとして必須の動きでしょう。でも、やはり私たちを支えてきたのは、大阪や兵庫などの関西を中心とした、日本全国の劇場を見に来るお客様です。そういった方々を少しでも盛り上げるお手伝いができればということで、「あなたの街に住みます芸人プロジェクト」をやっております。
岩崎：漠然としているのですが、宝塚としましてはアジアへ興行を増やしていきたいと考えています。地方に関しては、現在行っている地方公演を続け、1回1回の公演を大事にすることを、当然のことではありますが、力を入れていきたいと考えております。
春田：球団単体としてはグローバル戦略というものは考えておりません。ベイスターズが海外で試合をしても恐らく誰も見に来てくれないでしょう（笑）。
球界全体としては「侍ジャパン」の計画が進んでいて、恐らく2014年11月ぐらいになると思うのですが、NPB（日本野球機構）を母体として、侍ジャパンを運営していくための会社ができます。球界全体で協力しながら、ビジネスを拡大していこうと考えているところです。
行うのは国際試合になると思うのですが、サッカー日本代表のようなビジネスにするには相当な時間がかかると考えています。しかし、そのような方向性で全体のパイを広げていくの必要なことだと思うので、その取っ掛かりとなる会社を設立する動きが出てきているところです。
丹羽：ありがとうございました。3者のそれぞれの立場や視点、やり方、強みを生かした非常に有意義なセッションだったと思います。会場の皆様、そしてスピーカーの皆様、本日はありがとうございました。（終了）
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