リクルートの表彰制度に学ぶ、働く個人を動機づけるために必要な文化作りの秘訣とは？

2015/03/31（最終更新日：2015/03/31）

働く個人と企業のビジョンをつなぐ表彰制度

　リクルートグループでは現場の知を表出化して全社共有する表彰制度を設けることで、社員と企業ビジョンとの接続をはかっているという。現場から発信された事例から、「強み（コアコンピタンス）」を抽出して「型」化し、全社に共有していくことを担う戦略的組織、中長期戦略室コンピタンスマネジメント部、室長の巻口隆憲氏は話す。

　「表彰制度などは多くの企業で運用しているかと思いますが、当社では、『ヒト』・『コト』・『ストーリー』の3つに着目し、当人の言葉で他の社員に対してプレゼンテーションをする機会を重視しています。」（巻口氏）

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　リクルートグループでは、多くの部署で仕事表彰の仕組みが整えられている。これらは、一般的によく見られるトップダウン型の社長賞などとは、似て非なる構造を持っている。参加者は原則として全員とし、働く個々人がビジョンに沿った事例を、各職場の中で発表する機会を設ける。

　選考プロセスも全員参加型であることが多く、各職場で共有すべき「価値」は何か議論し部署を代表する作品を選出する。この審査過程を通じて参加者全員にフィードバックとアドバイスが与えられる。

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【出典：リクルートマネジメントソリューションズの記事より一部改変】

　こうしたプロセスを課から部、事業部で共有・議論を繰り返す。このフィードバックとアドバイスの繰り返しの中でメンバーも管理職も、今どんな提案・行動が重要か、どんな成果を目指すべきか、を言語化することになり、ビジョンに対する共通理解が急速に進むという。

表彰する「ヒト」「コト」の背景にある「ストーリー」の重要性

　年に1度実施するグループ横断でのイベント、日々の業務を通じた顧客接点から新しい価値の創造を行った人を表彰する「TOPGUN AWARD」では、ハレの舞台としてグループ横断の場で全社を挙げて表彰する。

　「発表・審査の場をハレの場として演出することで、部門を超えた一斉共有の場、『自分もこう褒められたい！』というモチベーションを創出する場として機能させています。新入社員や転職者でも、早くから『仕事の質』を意識し、語るリクルートの文化は、このような表彰制度から生まれている部分が大きいのです。」（巻口氏）

　実施した仕事そのものの称賛の場とするためにも、「TOPGUN AWARD」をはじめとする表彰制度では当事者の口から話すことを大事にしている。営業ナレッジの「型」化は組織においてはもちろん重要だが、同時に受賞者が話す「ストーリー」の部分が社員とビジョンでつながる上では重要だという。

　「プレゼンテーションを聞いた後の感想で社員から一番多く聞かれる言葉が『そこまでやるか』と『なぜそんなに高い目標を掲げたのか』なんです。「TOPGUN AWARD」では何千人といる社員の中の10人しか選ばれません。トップ・オブ・トップの『ヒト』としてのスタンスの部分、『コト』を起こしたスキルの部分、それに加えて『何故その仕事に取り組み、できたのか』という『ストーリー』の部分、この3つを聞く事ではじめて『そこまでやる理由』が分かるのです。」

　ビジョンに沿う「そこまでやった」ストーリーを当人が全社に対してプレゼンテーションを行い、驚嘆を呼ぶからこそ、それを聞く社員の創造力や成長が加速され、ビジョンに対する理解がより一層深まるそうだ。

　表彰制度によって、「あるべき姿」や「ビジョン」を上から現場に押し付けても、働く個々人にとって机上の空論にしか感じられなければ、行動の変化は期待できない。表彰制度を通じた働く個々人へのフィードバックサイクルの仕組み化と、各個人のビジョンに沿った行動を、その行動を生み出した「ストーリー」と共に賞賛することが、リクルートグループにおいては社員とビジョンでつながり、企業風土を形成していく上で重要な要素となっている。

　ITやグローバル化の進展に代表される社会の変化とともに、組織の体制や働く価値観、共に働く人、プロダクトライフサイクルのスピードなどは、ますますその変化の歩みを早めることだろう。社員とビジョンでつながる仕組み作りは、このように環境が変化していく中、そこで働く個々人の自律性や主体性を促すうえで重要な要素となるのではないだろうか。