1. 企業のマネージャーが「人材評価」の際に気をつけるべき2つのコト

企業のマネージャーが「人材評価」の際に気をつけるべき2つのコト

by scriptingnews
 マネージャーは組織のトップである為に様々な権限を持ちます。その大きな役割の1つに人事採用や評価権限があるでしょう。特に大規模な組織であれば、公平な評価制度を導入することや、社員・メンバーがモチベーションの上がる評価制度を構築していくことは責務でもあります。

 組織内が不満に溢れやる気を失わない為にも、評価制度を作る際、また評価を実際に下す際の注意点を以下で述べていきます。事業を成長・加速する為の人材戦略は企業にとっても核となることですので、きちんと理解しておくべきでしょう。

1. 定量評価と定性評価の二軸で評価する

 定量評価とは金額など数値化できる評価のことです。営業や販売担当者を評価する際には、新規獲得受注数や目標達成率、売上高など、様々な切り口で業務成果を評価できます。一方で定性評価というのは、感性や感覚的な部分で下す評価のことです。

 定量評価の良い部分は、比較的客観性もあり公平性もある、数値による評価である為に、不平不満が生まれにくい点にあります。しかし、数値ばかりを評価軸とするのは少し危険です。なぜなら、数値に現れない部分、例えば部下育成、関係取引先との良好な関係構築など、これらも組織全体の貢献度から見れば、十分な成果とも言えるからです。

 大事なことは、定量、定性どちらかの評価軸に偏らずに二軸で評価していくこと。そして組織のミッションや各人の業務内容に照らし合わせて、定量、定性で評価するウエイトバランスを決めた上で、評価をすることなのです。 したがって、社員Aは定量評価のウエイトが高く定性評価のウエイトが低い、社員Bはその逆というケースもあるでしょう。

2. 報酬制度を共有する

 社員の中で不公平感を感じるのは評価制度の不透明さや曖昧さです。「昨年の社員Aは○○の結果を残してボーナスを○○万円もらっていたのに、今年の自分は同じ成績出して、ボーナスは半分以下というのはちょっと…。」このような不満というのはよくあります。

 何が問題かというと、事前に報酬制度や評価制度の説明が足りていないこと。マネージャーとして、必要なことは企業業績と組織業績がどのラインに達成することで、どの位の報酬を人件費として充当できるかを常にシミュレーションしておくことが重要です。そうすることで、社員への説明も出来ますし、理解も得ることもできるでしょう。

 また、外資系企業などのマネージャーは多くの権限を付与されているために、中期計画の損益計画等も任されているケースもあります。優秀なマネージャーであれば、企業全体・組織全体の業績はマイナスであっても、圧倒的な個人成績を残した社員には多くの報酬を出せるかどうか、なども事前に判断できることなのです。

 
 報酬への不満によるモチベーションダウンは組織内に蔓延しやすく、マネージャーにとっても企業にとっても大きな打撃になります。100%全員に受け入れられる公平な評価制度は難しいですが、そこに少しでも近づける努力は必要です。

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